Логотип компании Langame
Все города
Назад
Изображение для новости

Беседа с Александром Чугуновым из EZ KATKA, 29.06.2023

В этот раз у нас в гостях побывал человек, связанный и с сетью компьютерных клубов, и управляющей компанией, и youtube-каналами, киберспортивными командами, энергетиком… Александр Чугунов из EZ KATKA! Законспектировали интересные обсуждения со стрима в этой статье.

Расскажи, кто такой Александр Чугунов?

«Если говорить коротко, то, наверное, я профессиональный финансист. Я учился на банковское дело, с 1 курса универа работал по этому профилю, и долгий период времени это было интересно. Лет 5 назад я стал совмещать банкинг с личным бизнесом, бизнес мне стал интереснее, чем чиновничество в банке, и я принял решение уйти в рынок, заниматься личными проектами и проектами партнёров. В общей сложности я отдал банкингу 25 лет жизни и бросил эту деятельность только в августе прошлого года. 

Как для человека для меня важны комфорт, хорошие люди вокруг и движение вперед. А если говорить о хобби, то глобально это были видеоигры, также занимался велоспортом – объездил много городов, участвовал в соревнованиях. Сейчас больше увлекаюсь чтением и последнее время ударился в книги по виртуальному миру.»

Каким бизнесом занимался до прихода в компьютерные клубы?

«Я начинал с магазина “Экспедиция” в Пензе. По франшизе открыл с партнёром небольшой магазинчик, пока работал в банке – как сейчас помню, получил первую годовую премию. Вёл бизнес партнёр, а я давал деньги, и для меня это был хороший опыт, что если ты не участвуешь в бизнесе, то ничего хорошего там не жди. Позанимался я этим, наверное, года три, а потом всё закрыл, потому что без моего операционного управления дела шли ни шатко ни валко, ни прибыли, ни убытков не было. Я для себя принял решение, что бизнес должен быть масштабируемым, а открыть два-три франшизных магазина мне было неинтересно.»

Ты говоришь, что играешь?

«Играл. Двумя моими большими увлечениями были World of Warcraft и Marvel Strike Force. В WoW полных наигранных дней по всем моим аккаунтам было где-то 1200 за 10 лет. Это был прямо отдельный пласт жизни, когда мы с корешами собирались в команды, гильдии, была лидерская движуха, свой рейд, и мы рубились 6 дней в неделю с 8 до 12 ночи. Причём играли серьёзные мужики, один даже полковник ФСБ, который часто опаздывал в рейды то из-за задержания, то ещё из-за чего, и звонил мне, чтоб я его подождал и не кикал. 

И вот, действительно, насколько игра может быть наркотиком – тянет в себя и взрослых, и молодёжь. Но раньше, ещё когда не было соцсетей, это было ещё и место общения. В итоге, лет 10 назад, я закончил этот этап моей жизни – всё-таки слишком много времени требовалось на это. А в Marvel Strike Force я поиграл пару лет и бросил около года назад, когда в очередной раз посмотрел, что на донаты улетает около 100К. Но в целом, мне было интересно, нравились игровые успехи, общение с тиммейтами.»

Спасибо за знакомство, перейдём к нашей основной тематике. Откуда вообще появилась идея открыть компьютерный клуб?

«У моих партнёров был адвокатский бизнес, и мы с ними постоянно обсуждали, куда можно приложить свои финансыи интеллект. И появились ребята, которые предложили нам войти в киберспортивный проект, создать свою команду и развить эту тему. В проект мы не пошли, но идея нам запала (это был конец 2019). 

И в начале 20-го на меня вышел мой однокурсник со словами: “Саша, тут такая классная тема. У меня в ТЦ открылся компьютерный клуб – это баблопад!”. Нет вопросов – собрали 6 млн рублей, арендовали помещение, завезли компы, готовили ремонт, и началась пандемия. Но деваться некуда, деньги-то вложены – открылись мы 1 июля. И в этот же день на соседней улице открылся конкурент, и началась полугодовая войнушка. В итоге мы докупили ПК, скинули цену до 40 руб./час, а через месяц выкупили его клуб. Всю технику мы перевезли в другой город, где и открыли свой 2-й КК. После этого наши клубы вышли в плюс.

Эта ситуация показала нам, что если тебе тяжело – расширяйся. Соответственно, мы запустили проект по открытию клубов в других городах. Мы шли по концепции “хорошие локации и минимальное количество конкурентов”. Проехали порядка 10 городов в радиусе 800 км от Пензы, где был наш первый КК, и нашли место в Раменском. Там до нас пытались открыться Colizeum, но они поругались, и в итоге мы забрали помещение с половиной ремонта. Это было уже начало 2021 года.»

А сколько вас человек в партнёрстве?

«7 человек. Это удобно тем, что для каждого объём капиталовложений не критичен. Мы можем позволить себе и убыточные истории, и поработать какое-то время в ноль.»

Сколько у вас сейчас клубов и своих, и под управлением?

«Своих 13, 11 в управлении. 1 мы закрыли в Каменке – протестировали город численностью 30 тыс. человек. Несмотря на то, что там были низкие косты и минимальный ремонт, всё равно не выстрелило.» 

Почему не выстрелило? Мы смотрим и думаем, что в ближайшие год-два рост будет как раз за счёт маленьких городов.

«Мы открывались в городах 50-60 тыс., и там более-менее нормально работало, а вот когда зашли в 30-тысячники, поняли, что в них не хватает денег. Было 20 машин, но помещение с запасом на 30, если загрузка будет превышать максимальную. Но здесь у нас ни разу не было загрузки 20 ПК одновременно. Хоть и народу много приходило, но для них эти точки становятся местом посидеть, побухать, пообщаться, а на игру у них просто не хватает среднего чека. 

Ценник никакой роли не играл: есть у гостя 300 ₽, он что за 3 часа их отдаст, что за 6. Снижение цены не увеличивало поток, просто те деньги, которые были у человека, он размазывал на более длинный срок. Для него эта сумма на досуг является ключевой бюджетной, потому что в маленьких городах не хватает дохода, как и бюджета на развлечения. Мы проанализировали и решили не ждать, у нас в этом клубе выручка была где-то 350-400 000 рублей в месяц и не росла.» 

Слушай, ну для города в 30 тыс. и с 20 ПК это очень даже хорошая выручка, если смотреть по рынку.

«Нам это было неинтересно, потому что мы работаем на полной налоговой нагрузке: белые зарплаты, ОСН 6%, а не патент, и в сравнении с другими клубами вокруг нас мы тратим примерно на 100К больше. Патент мы не используем, потому что он запрещён с юридической точки зрения. Патент предполагает прокат техники, но в клубах ты не даёшь человеку ПК на прокат, ты сдаёшь его в аренду, а сдача в аренду не является патентным видом бизнеса. К тому же патент – это ИП, и для нас администрировать десятки ИП по разным городам не удобно. Наша модель – это ООО, единое управление через УК, и у нас нет привязки к управляющим-физлицам, где ты должен их как-то контролировать, нести ответственность. Мы минимизировали этот риск, и, соответственно, платим больше.

Что касается НДС и налога на прибыль – нам до них пока далеко, всё-таки это выручка 200+ млн. Это примерно 25 своих клубов, и у нас есть глобальная цель создать 20-25 своих КК и больше не делать. То есть дойти до потолка УСН и остановиться, потому что дальше мы видим своё развитие в инфраструктурной части, в поддержке сервисных функций. Хотим научиться управлять на своих клубах, разобраться во всём и уже после показывать сервис рынку. 

Мы против франшизы и не продаём свою, потому что в моём понимании качественная франшиза – это не красивая картинка и пакет буклетов, где расписано, что нужно делать, а система управления, от стандартов которой ты не можешь отойти. Она должна давать тебе полный механизм управления, инструментарий, IT, поставщиков, сервис. А пока я вижу франшизный бизнес КК так: каждый сам по себе, ему отдали вывеску, какие-то инструкции, но дальше франчайзи управляет, как он умеет и сколько у него есть на это времени. Раньше я сам воспринимал этот бизнес простым и пассивным, но оказалось, что он очень операционный, мелкомоторный, с проблемным персоналом. И та рентабельность, которая была 3-4 года назад, уже ушла с этого рынка.» 

С каким другим бизнесом ты сравнил бы рентабельность и сложность управления клубом?

«Больше с ресторанным. На самом деле, не так много бизнесов, которые живут на одних и тех же клиентах. А что касается рентабельности КК – многие забывают включать в окупаемость амортизацию (замена/ремонт ПК, периферии и т.д.), поэтому получается совсем другая картина. Для нас, с учётом амортизации, норма окупаемости – 3 года.

Минус клуба в том, что другие бизнесы могут позволить себе больше персонала. Для меня было сложным решением согласиться с 1 админом в смене, но мы с этим смирились, к тому же рентабельность не позволяет обеспечить 2 человек в смену – это просто невыгодно.» 

Какой самый доходный клуб сейчас?

«В Раменском и Подольске – порядка 350-400 руб./мес. чистыми.»

Что думаешь о демпинге? Это путь или что-то ненужное?

«Это всего лишь инструмент общения с теми, кто не может говорить с тобой нормально. Мы применили его всего раз, на этапе старта, после этого ни разу. Мы всегда договаривались с партнёрами рядом с нами (мы не считаем их конкурентами) о неких правилах игры. У нас оно простое – если конкурент начинает снижать цену, мы всегда ставим на 5 рублей дешевле. В этом случае в демпинге нет смысла, и за всё время от этой договорённости почти никто не отказался, кроме первого нашего кейса, когда мы предложили держать ровные цены, а человек стал демпинговать. В итоге мы просто ушли в глубокий минус, а конкурент вовсе разорился.»

По поводу железа: открываться ли на топовом?

«Вообще не вижу смысла. Можно несколько машин крутых поставить для привлечения клиентов, но по большому счёту для того, во что играет наш контингент, не нужно ни топовое, не полутоповое. Я скорее за комфортное игровое место, это больше играет роль, чем железо. Периферия, кресла должны быть классными – это ключевое, на чём мы не экономим, и от чего гость получает тактильное удовольствие. Хороший монитор 24 дюйма – больше не видим смысла ставить.»

Традиционный вопрос: гибрид или бездиск?

«У нас была проблема и с тем, и с тем. Изначально перешли на CCBoot, поймали в прошлом году проблемы с VAC’ами, потеряли большую часть клиентской базы в тех городах, где перешли. Решали проблему месяца 3-4, к сожалению, как-то мы сразу не просчитали последствия. В итоге мы отказались от бездиска, и, когда у вас появился гибрид, мы тестово перевели на него первый клуб в Пензе пару месяцев назад, потом ещё 2 и планируем все остальные. Хоть это недёшево, для нас эффект показался превышающим затраты. Мы пытались сделать свою техподдержку, но так и не решили проблему обновления игр.»

Мобильное или онлайн-бронирование: за или против? 

«Мы за бронирование, но мы пока его не поняли. Вопрос бронирования только в одном – бронь деньгами подтверждается, и сгорают ли деньги в случае отказа брони? Нам кажется, что рынок пока не готов за это платить. В своё время, когда Senet делал бронирование, у нас оно не взлетело, и в основном мы использовали его для шпионажа за конкурентами (очень хорошо показывает загрузку клуба), но позднее мы его отключили совсем. 

Своё решение мы точно не будем разрабатывать, воспользуемся лучше вашим.»

Нужна ли компьютерным клубам ассоциация?

«Я думаю да. Она должна, как минимум, помогать клубам решать юридические вопросы, потому что мы находимся на не закрытом правовом поле по информации, предоставляемой детям. Те игры, в которые они играют в некоторых клубах, не соответствуют возрастному цензу. Эта тема никем не отрегулирована, и в какой-то момент она может резко проявиться. Мы для себя урегулировали этот момент наклейками с возрастом для каждой игры и предупреждением детей-клиентов о возрастной категории игр.

Сюда же можно отнести решение вопроса с подвальными клубами. Это пожароопасное место, и формально там находиться нельзя, тем более детям. Поэтому для нас ассоциация – это больше юридическая вещь. На мой взгляд, она может способствовать популяризации киберспорта, сделать компьютерные клубы местом, где люди не просто играют сами с собой. Я пока не вижу, что КК –  это место, где формируется комьюнити. Хотелось бы, но я вижу только, что ребята пришли, поиграли и ушли.» 

Как показала себя система “7 Days”, где за каждый день посещения гость получает небольшую награду, а на седьмой день что-то более ценное? 

«Тем клиентам, которые к нам ходят 7 дней в неделю, не нужна система лояльности. Основная задача по увеличению выручки клуба – это не работа с “ежедневниками”, которые не смогут ходить больше, чем могут, а с теми, кто ходит 2-3 часа в неделю. Повышение их времени в клубе как раз даст больший эффект, чем работа с плотно привязанным к клубу сегментом. И зачем постояннику давать ещё больше скидок, если он уже к тебе ходит за прежние деньги. Можно дать постояннику скидку, например, чтобы он не ушёл в другой клуб, но даже здесь нужно бороться не скидкой, а качеством.»

Веришь ли ты, что клубы просуществуют ещё 10 лет?

«Скажу цинично: с точки зрения государства киберспорт и компьютерные клубы – это способ утилизации агрессивно настроенной молодёжи с улиц. К тому же, я думаю, что сама индустрия изменится, и клубы раскроются для 25-летней аудитории без денег, когда ей будет лет 35-40 и она будет с достатком. Вот тогда они будут приходить в КК, чтобы на выходных провести 3-4 часа в комфорте, поиграв в любимую игру. И никто тебя не будет отвлекать: ни жена, ни дети, ни кто-то ещё. 

Поэтому я верю в проекты дорогих клубов. Да, может, сейчас им нелегко, но через 3-5 лет аудитория оценит их. Я меньше верю в подвальные клубы с минимальными вложениями. Рано или поздно это уйдёт в более высокий сегмент, в аудиторию, которая будет этого требовать.»

Окей, переходим к киберспорту: как в целом оцениваешь развитие киберспорта в России?

«Никак, его пока нет. Первая причина, на мой взгляд, – ФКС не справляется. Она нацелена на получение финансирования от букмекеров, и суммы там порядка 600 млн рублей за год. И в моем понимании сам по себе киберспорт, особенно с учетом СВО, сильно изменился. У нас, когда входили в этот проект, была своя команда по Valorant. Как раз в январе прошлого года мы шли в ТОП-3 России с потенциалом в ТОП-1, 2, и после этого Валорант ушёл из РФ. Команду мы распустили, и, несмотря на остальные наши команды в Доте, CS’ке, мы пока не увидели там возможности монетизации, как это было раньше со спонсорами. Сейчас найти спонсора хотя бы на ТОП-10 – уже почти нереально. 

У меня, честно говоря, нет прямой связи киберспорта и клубов, потому что киберспорт – это 3,5 тысячи наигранных часов, и, грубо говоря, это 350 000 ₽ надо игроку вложить в клубах. Я не верю, что геймеры, уходящие в профессиональный e-спорт, будут играть в КК. Мы сейчас общаемся с букмекерами и предлагаем различные механизмы, свою лигу создать, но у них пока нет окончательного понимания, как бороться с “322”. Я пока не готов сказать, как, но нужно что-то пробовать, думать, как выстраивать.

У нас был кейс: мы в Пензе как-то запустили сбор команд под EZ KATKA, собрали 200 заявок, сформировали 20 команд по 5 человек и сделали для них полугодовой турнир. В итоге до финала дошли всего 3 команды, в чём мы увидели основную проблему – людям тяжело между собой договариваться. У них 1-2 неудачи, скандал, разбежались. Создание такого комьюнити требует большой поддержки с нашей стороны, к примеру, мы выделили менеджера, и он явно не справился из-за нехватки IT-поддержки, кадрового и интеллектуального ресурсов, чтобы решать проблемы.

Мы протестировали модель, увидели интерес людей в командной игре, но они этого делать не умеют. Лидеры команд не умеют их удерживать, а какого-то внешнего арбитра – нет. Мы тогда для себя выделили 3 ключевых критерия по определению игроков: временной диапазон (кто в какие дни и время время может играть), качество игры (профи неинтересно играть с полупрофи и ниже), цели (кто-то катает 2 игры в неделю и кайфует, а у кого-то цель – играть серьёзно, выиграть турнир). И получилось, что на уровне одного города распределить сегмент в 200 человек по этим 3-м категориям, чтобы в команде всё совпадало – практически нереально. Для стабильной тимы нужно хотя бы 20 игроков, чтобы они могли ротироваться.

Сейчас мы создаём условия для молодёжи с потенциалом, заключаем контракт с их родителями, привозим их в свой bootcamp в Подмосковье, тренируем, обучаем. Но, опять же, проф.киберспорт – это про высокие достижения. Это 10 ч/день тренировки, тактика, аналитика, это работа. Ребята не могут нормально учиться, где-то ещё работать – не все на это готовы, и не у всех это получается. Мне кажется, если КК сумеют создать дружественное комьюнити любительского e-спорта, где человек приходит, быстро ранжируется, собирается в команду, тренируется с ней, достигает результата, но при этом не вырубается из жизни 10/6, – они сумеют собрать сливки с этого рынка.

У нас есть даже свой проект по созданию такой экосистемы, но инвестиционно он очень дорогой.»

Дорого команды содержать? И какая в них цель?

«Сейчас мы ушли на концепцию дешевой команды, стоит это порядка 200-250 тыс./мес. В Доте мы доходили до ТОП-10 СНГ, в CS бьёмся в диапазоне ТОП-20, 30. 

Первоначально была цель иметь свою команду, потом мы ушли в заработок именно с Валорантом, так как создать тиму в КС даже не хорошего, а нормального уровня – это примерно миллион в месяц. В Valorant команду подешевле набрали, год их тренировали, сделали под них буткемп, но СВО внесла свои коррективы, и в итоге мы закрыли эту команду. А в Dota и CS мы сейчас работаем по принципу “набрать молодых недорогих игроков, потренировать их вместе и продать”. Конечно, куча геморроя, выхлоп слабый, учитывая, что до СВО стоимость игрока была 40-50 тыс. долларов, а сейчас упала в 10 раз. Но, в принципе, мы хотим построить в РФ масштабную систему скаутинга молодых игроков и надеемся, что рынок вернётся к прежним ценам.»

Ты упомянул про bootcamp. Расскажи про него. 

«Когда создали свою команду, решили сделать свой первый буткемп в Пензе. Сняли 4-комнатную квартиру, поставили технику, и на ответственном турнире там обесточили весь район! Пока команда доехала, собралась, прошло 15 мин, и нам влепили тех.луз. После этого мы поняли, что для таких профессиональных вещей нужно открывать собственный нормальный буткемп.

После арендовали в Подмосковье двухэтажный дом, полгода там поработали и сейчас переехали поближе – тоже дом 2 этажа, брендированный, 300 м2 с хорошей техникой и ремонтом. Сделали его среднего сегмента (около 400 тыс./мес.), там тренируются наши, и мы его сдаём. До спецоперации у нас было расписано под сдачу на полгода, потому что буткемпов в стране было очень мало. Плюс мы были хабом для Востока и Запада, то есть некоторые ребята не могут играть с Европы от себя.

К сожалению, после СВО все эти заказы исчезли, но сейчас ситуация восстанавливается – месяц дом сдан, месяц не сдан. Иногда блогеры снимают, но в целом, в минус не уходим – либо в ноль, либо в небольшой плюс.»

Совместно с музыкантом Андреем Pyrokinesis у вас был запущен свой энергетик. Во-первых, почему именно с Андреем? Во-вторых, почему энергетик?

«С Андреем, потому что наш менеджер его просто знает! Энергетик, потому что это комплементарный продукт, и мы видим свою сеть клубов как полигон по созданию чего-то классного для рынка. Занимаемся мы энергетиками уже год, первая партия в 15 тыс. банок была не очень удачная с точки зрения вкуса и этикетки, но мы её быстро доработали, в чём нам помог фидбэк наших клубов. Мы на заводе разливали тестовые образцы, привозили прямо в КК и собирали отзывы, дорабатывали.

Я ставил задачу на 6 вкусов через 3 месяца, но удивился, что 6 вкусов у нас будут через 2 года… Один вкус отрабатывается ~ 2 месяца (мешается, пробуется, выводится), причём мы не смогли договориться ни с одним профессиональным разработчиком вкуса – у них расписан план работы далеко вперёд. Мы сработались небольшими компаниями. 

С этим делом вообще много нюансов: вкус в одной банке отличается от того, что на производстве в 10 тысяч банок, разные объёмы, пропорции, проблемы с этикеткой… Сейчас для того, чтобы ставить печать на банке, нужно 30 000 шт. делать, поэтому у нас пока плёнка. Как только мы дойдём до 6 вкусов, перейдём уже на массовые выпуски, будем делать печать, а пока это дорого и бессмысленно. Банка энергетика выходит 90 ₽, по себестоимости – 40 ₽ при текущих объёмах, а если выйти на 30 тысяч, то будет где-то 32-35 ₽. 

Это серьезный бизнес, который находится у нас в рентабельности 15-20%. К тому же сейчас будет новый сезон вкусов после акциза с 1 июля – будем придумывать энергетик без сахара. А последний хотим сделать “неэнергетик” для детей – аналог энергетика, но без кофеина и таурина. Когда соберём полную линейку качественных вкусов, уже пойдём на полки в “Пятёрочки”, “Магниты”, будем делать масштабную рекламную кампанию.»

Поговорим про управляющую компанию: кому вообще она нужна, и сколько это стоит?

«Изначально мы её создавали для своих КК, а первые клиенты появились, когда мы смотрели клубы по рынку, но не все хотели покупать. Ребята, которых мы отказывались покупать, просили нас позаниматься их заведениями. Мы поработали с ними, а после у нас появился ещё сегмент покупателей – те, кто устал заниматься ежедневной операционкой, либо не имеет на это времени. Но, как бы мы не помогали своими услугами, я всегда говорю, что мы не можем управлять клубом лучше, чем собственник, который каждый день приходит туда. Мы пытались это сделать, но физическое присутствие владельца в клубе однозначно даёт более качественный контроль.

Другой вопрос – стоимость этого контроля. Стоит ли этот “головняк” 50 тыс./мес собственнику? – Каждый для себя решает сам. Мы привносим стабильные процессы, обучение персонала, данные и анализ в режиме реального времени, но мы не можем ежедневно находиться в клубе и следить, как админ протирает кресло после гостя.

Стоит это всё фиксированные 50 000 ₽ + 10% от суммы превышения установленного плана по выручке. По сути, это цена даже ниже нашей себестоимости, ведь мы вбираем в себя финдиректора, регионального менеджера и других специалистов, которые по отдельности стоят гораздо дороже. Но пока что мы оттачиваем всё это по такому ценнику, чтобы сформировать цельный качественный продукт, который в будущем поможет нам управлять уже сотнями клубов. Нам кажется, это будет востребовано, и вот в таких масштабах это уже будет выгодно продавать по реальной себестоимости.»

Назови ТОП-3 главных метрики в клубе и самую важную из них, на которую нужно ориентироваться?

«Для нас ТОП-1 метрика – это средняя выручка по дню относительно других таких же дней прошлой недели. У нас каждый день недели – это отдельная история, также в отдельные категории мы выделяем предпраздничный день и праздник. То есть мы сравниваем ПН с ПН, ВТ со ВТ и т.д., и если на протяжении 2-3 дней подряд средняя выручка проседает более чем на 30%, значит что-то пошло не так. Значит, мы автоматически формируем задачу по комплексной проверке клуба, чтобы выявить причину отклонения, и каким способом это решить.

Вторая метрика – средняя стоимость часа. Мы считаем, сколько минут в день работали все ПК и делим это на выручку в день. У нас есть триггеры, которые закрашивают разным цветом показатель стоимости часа, если она отклоняется от среднего значения по этому клубу.

Третья метрика – всего клиентов и новых клиентов каждый день. Опять же, мы сравниваем со средними значениями (целевой показатель новых гостей в день – 10), и в случае расхождений, идём выяснять ситуацию к маркетингу. Ещё один момент, на который мы смотрим – это реакция на ежедневные NPS-звонки нашего колл-центра. Он показывает, сколько нерешённых проблем в клубе на текущий момент, всю обратную связь в соответствующем отчёте по каждому клубу, и какие у людей есть замечания.»

Дешевле сохранить старого или привлечь нового гостя? И после скольких посещений старый становится новым?

«Однозначно, дешевле сохранить старого клиента. Самое сложное – удержать нового, очень много новичков обратно не возвращаются. Старым для нас становится гость после 2-го визита, с этого момента с ним ведётся другая работа. Сейчас мы будем дорабатывать подсчёт качества работы админа, исходя из того, сколько клиентов, из пришедших к нему впервые, вернутся повторно в течение месяца.»

Какой у вас CAC (customer acquisition cost) приходится на клиента?

«Я вот так не скажу, мы так “в лоб” это не считаем. Сколько бы и где бы я не работал, я никогда не видел ни одной нормальной модели, которая это посчитает. А главное – не совсем понятно, зачем это нужно. Все вот эти масштабные рекламы в лифтах или ещё где, мне кажутся неэффективными. Мы перейдём через полгода на таргетную работу с клиентом, где я смогу оценивать эффект работы с каждым отдельно. У нас в планах построить коммуникацию с гостями через основные каналы: звонки, СМС. 

Звонки для меня – самый важный канал, позволяющий мгновенно отреагировать на проблемы в клубе, потому что лучше, чем у клиента, я ни у кого не узнаю о своём заведении. Но этот момент не про деньги, а про осведомлённость. А про деньги – это звонки клиентам, с которых было больше всего выручки, но которые не посещали наш клуб больше месяца, и которым мы не звонили более 3 месяцев. Под эту сортировку мы сейчас настраиваем робота, т.к. рук на все клубы не хватает.

SMS – это уже массовая вещь с той же сортировкой по базе. Основная проблема здесь – программная, алгоритмическая. То есть продумать кучу сценариев рассылки, отталкиваясь от особенностей клиента, его друзей и т.д., понять, как отработала предыдущая СМСка, как построить дальнейшую коммуникацию. Вообще, мы с нашим разработчиком создаём ERP-систему по управлению клубами, состоящую из 3 крупных модулей. 

Первый – управление персоналом. Через Битрикс делаем автоматизированный подбор кадров (вакансии сразу вылетают на HeadHunter), собираем оттуда анкеты, формируем полный пакет документов (аттестация, расчёт зарплаты, постановка поручений).

Второй модуль – аналитический. Сама по себе аналитика без действий – бессмысленна. Это сложный процесс, который помимо цифр, даёт тебе ориентир по бизнесу. У меня основной принцип, что цифры видны через час, а не через 1-2 месяца, когда ты уже потерял часть выручки. Вот просыпаюсь я утром, а мне на телефон, в Телеграм, в удобном виде, с раскрашенными показателями пришли уже 5 скринов с полной отчётностью по бизнесу. И никакие компьютеры включать не надо, ни кнопки жать – всё под рукой, причём в этом не участвует ни один менеджер. А лучше всего, чтобы параллельно ещё ушли поручения менеджменту, которые я потом просто проверю на исполнение.

На мой взгляд, сам по себе факт аналитики нужен владельцу для собственных спокойствия и комфорта. Это не даёт денег, но ты должен это знать. Либо ты покупаешь бизнес и не понимаешь, что в нём происходит, либо покупаешь и видишь всё до мелочей, чувствуя себя спокойно. Мы больше говорим за “светофор” показателей: зелёный – всё хорошо, не парься; белый или жёлтый – где-то у тебя напряжно; красный – вот смотри, что надо срочно исправлять.»

Самый главный вопрос в завершение: ты говорил на LGS’23, что аналитика будет доступна. Когда?

«Мы хотели сделать её доступной для всех, но основная проблематика – конфиденциальность и доступы. В принципе, она уже доступна, но мы пошли немного по другому пути: для каждого клуба формируем свой Excel-файл с данными и направляем ему в Telegram-канал. Мы можем её отдавать, но пока не на всю сеть LANGAME, технически наша система пока не позволяет одновременно делать 1000 файлов ежедневно. 

Здесь мы сделали отдельный отчёт по одному клубу (OnePage), в котором есть финансовые, производные, клиентские показатели, остатки товаров, несколько графиков и навигация по отчётам. По стоимости интеграция и разовая настройка выходят 25 000 ₽, сама аналитика – 2 000 ₽/мес. и колл-центр – 5 000 ₽/мес. В составле LANGAME мы будем делать всё это упрощённо, но почему такие ценники? Это пока стоимость настройки одного клуба с учётом того, как мы забираем данные – не напрямую, мы только запустили процесс API и доделаем его месяца через 2-3, чтобы это всё было автоматом.

Мы прикинули, что ежедневно можем подключать где-то по 3-4 клуба. Формат такой: ежедневно в Телеграм будут приходить 1-3 скрина с информацией за последние день/неделю/месяц и Excel-файл с полными данными, в котором собственник может смотреть всё по его бизнесу в любой период.»


0 комментариев

Loading balls image